大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于设备管理联动考核方案的问题，于是小编就整理了3个相关介绍设备管理联动考核方案的解答，让我们一起看看吧。
如何做好公司培训管理工作？
企业的培训管理工作需要管好3件事情：
1.管好需求：
最重要的培训需求并不是来自于员工层面的培训需求调研，而是来自于企业的战略发展目标。以企业导向的培训需求为主，以员工反馈的培训需求为辅，共同指导企业培训工作的开展;
2.管好资源：
其中课程资源(含面授课程、电子课程)、讲师资源(含内训师、外部讲师)是重中之重。除了搭建合理的资源数据库外，借助信息化工具及时更新、高效调用相关资源信息也是非常重要的手段;
3.管好效果：
对于培训效果的管理绝不能局限在给讲师打分、给课程评分，而是要真正关注到培训前后的知识、能力变化，将培训效果评估与公司的知识管理、认证体系、绩效考核等进行挂钩，实现联动管理。
教育培训如何做好管理工作？
企业的培训管理工作需要管好3件事情：
1.管好需求：
最重要的培训需求并不是来自于员工层面的培训需求调研，而是来自于企业的战略发展目标。以企业导向的培训需求为主，以员工反馈的培训需求为辅，共同指导企业培训工作的开展;
2.管好资源：
其中课程资源(含面授课程、电子课程)、讲师资源(含内训师、外部讲师)是重中之重。除了搭建合理的资源数据库外，借助信息化工具及时更新、高效调用相关资源信息也是非常重要的手段;
3.管好效果：
对于培训效果的管理绝不能局限在给讲师打分、给课程评分，而是要真正关注到培训前后的知识、能力变化，将培训效果评估与公司的知识管理、认证体系、绩效考核等进行挂钩，实现联动管理。
跨部门沟通合作中是否需要设置对各部门负责人的评分机制？
在跨部门沟通合作中对各部门负责人设定评分机制是否需求，取决很多因素，不能一概而论，比如：老板是否重视和支持？各部门负责人的态度如何？评分机制如何设置合理等等，接下来，我从跨部门沟通合作存在的问题入手，给您提出我的建议。
一.跨部门沟通合作经常会遇到什么问题？
1.从公司治理角度来看，若是公司还是以“人治”管理公司，那么就会出现，老板安排的事或重点关注的事，各部门负责人都会主动去做，因为都想在老板的面前表现表现，除了老板以外，比如副总经理或总经理助理去安排跨部门的工作，就会出现以各种理由来推脱，抱怨部门工作忙没有时间或人手不够等等，各部门负责人只认老板，把其他的人不当回事，由于各部门负责人都是“皇亲国戚”或“功勋老臣”，都觉得自己追随老板多年，对公司有重大贡献，除了老板，其他人没有资格管我，所以有些公司跨部门沟通合作的工作做起来很难，也很难有结果，除非老板亲自出面，其他人不好使。
2.从公司部门负责人角度来看，各部门本位主义意识强，各自为政，跨部门工作配合难度大，各部门负责人大多数都都会从在自己部门的角度出发想问题，把自己部门的工作放在首位，因为部门的工作业绩关系到自己的切身利益，至于跨部门的工作有时间做，没有时间就不做，能推的就推。
3.从公司跨部门协调负责人角度来看，如何做好承上启下？如何把老板安排的跨部门工作落实下去，老板要树立跨部门沟通负责人的权威，这是前提，随时保持和老板的沟通，也要和各部门负责人处理好关系，如何在老板和各部门负责人之间做好“桥梁”，做好“纽带”，做好“润滑剂”，这样对跨部门协调负责人的要求就比较高，
二.关于是否需要设置各部门负责人评分机制的建议
1.若是公司还是以“人治”管理的公司，首先看老板能够转变自己的思想，树立“跨部门沟通负责人”的权威，树立靠制度流程管理的“法治”思想，一切按照制度流程办事，若是老板愿意改变，那么制定各部门负责人跨部门沟通合作的评分机制就是有必要的，否者就很难落实下去。
2.若是公司管理比较规范，摆脱了家族性企业的通病，为了要打破各部门沟通的壁垒，提高公司跨部门沟通合作的效率，制定评分机制是有必要的，而且评分机制要和部门负责人的业绩和工资挂钩，这样才会便于落地实施。
当然要设置，公司的联动效应需要各部门的紧密联系配合协调才能高效，另外很多事情需要几个部门合作才能运转，比如销售到调研到研发再到生产，营销缺一不可，所以应该把部门沟通合作联动作为绩效考核权重比较大的项进行考核。
需要，因为跨部门沟通，实际上更加考验各部门的沟通协调能力，在这上面设置评分机制，实际上是能够促进融合，以及加强团队凝聚力。
了解来源于沟通，而能够良性沟通，则来源于深入了解，所以，如果在跨部门沟通上设立评分机制，则会督促各部门了解其他部门的工作情况，找到双方的思维共通点，理解，并体谅其他部门的同事的工作。从而在公司做某些决定时也会更加客观全面地考虑到他们的顾虑。并解决这些顾虑，推动项目的顺利进行。
总结:在跨部门沟通合作中设立评分机制，是会收获良性效应的。会促进企业的发展
从理论的角度来说，应该制定相互的评价机制，但从实战的角度来说，我并不建议这么做，如果你的企业有很好的团队文化，没有评价，大家也会努力合作，如果没有好的团队文化，你越评价打分，他越会想办法给你制造障碍，嘴上很好，但会让你在实践中很难受。
一个好的管理，应该是表彰与批评的共存，要多表彰与鼓励对方做的好的地方，大家都是相互尊重的，如果你关注的是对方的优点，他就会越来越放的他的优点，并最终掩盖掉他的缺点，因为谁都希望得到他人的尊重与认可，当你鼓励他时，他在自得的同时，也会自然而然的想办法改进缺点。
但是当你总是关注他的缺点的同时，不管怎样，他都会不舒服，指责多了，就会变成对立，就会变成面上的配合，而在规则无法约束的地方的不配合，就会变成他拿制度流程来做挡箭牌，通过执行流程来让你有苦也说不出，因为我们的流程设计能力是没有哪么强的，会有很多的漏洞存在，是需要我们用能动性来解决的，这种能动性具有两面性，用的好，会更具有灵活性，用的不好，就是推拖责任的挡箭牌！
到此，以上就是小编对于设备管理联动考核方案的问题就介绍到这了，希望介绍关于设备管理联动考核方案的3点解答对大家有用。
